中国企業に対して全面的な予算管理を行う提案

グループ会社の予算管理を例にして、戦略と予算コントロールシステムのドッキング、予算目標の制定、予算のコントロールと実行、予算評価の四つの方面から提案を出します。

　　（一）戦略と予算コントロールシステムのドッキング

グループ戦略を予算と結びつけるためには、以下の三つの問題を明確にしなければならない。

まず、会社の戦略は指導性と操作性を持っていなければなりません。それをスローガンと文化だけにしてはいけません。

その次に、戦略と会社の予算の間の接続関係ははっきりしていなければなりません。会社戦略は会社の競争戦略と本部の資源配分戦略を演繹することができると同時に、子会社の年間経営計画と予算体系に対して明確な指導性を持つことが要求されます。

　　第三，从年度经营计划和预算体系看，它要求公司战略和子公司竞争战略必须能够满足以下要求：能够明确总部对各种不同子公司的预算导向(如规模与效益关系的处理);在既定预算导向下各子公司预算具体指标的确定(用公司战略标杆、市场分析、现实资源等来影响预算指标的形成);在既定预算指标下来分配公司内部资本资源(形成总部的资本支出计划和子公司的资本预算);确定总部对子公司的预算管理边界(何类子公司进入预算体系，何类子公司不进入预算体系)和预算控制重点(明确各子公司预算控制力度，并规划重点子公司及其重点业务的预算);用标杆法来评价预算管理成效并对经营者实施有效的激励;用战略期内预算滚动的方式来编制预算，从而使预算目标的实现能够和公司战略有效结合。

　　（二）予算目標のを選択します

1、槍先

これは最优秀会社の业绩（财务と非财务）を会社の未来発展の戦略目标として、会社の任务は标竿企业との差を见つけて、戦略计画を通して、年度计画方式でその间の差を迫って缩小します。特に産業成熟型企業の年度予算目標の確定に用いる。

2、持続的改善法

つまり、会社の戦略目標の確定において、将来の目標を提唱するのは、現実の業績の改善でなければならない。過去のシェアが10%だったら、今後数年間で毎年1%の増加が求められます。持続的改善法で定められた目標は過去形であり、実現可能性があり、環境変化などの影響を考慮している。さらに重要なのは、持続的な改善法は外部市場の表示棒がなく、内部の表示棒だけに基づいて、随意性があるにもかかわらず、外部市場環境の変化、競争相手の能力の変化などの要素の影響を考慮しなければならない。

　　（三）予算編成実行と制御

1、予算の編成と執行

本部の予算管理部門は、本予算の編成と執行のほか、部下企業の予算編成、執行、フィードバック、審査の責任を負う必要がある。具体的な実践の中で三つの仕事があります。来年度予算管理大綱を発表し、各メンバー企業が報告した予算案を審査します。予算をまとめてバランスを取って、決定します。

2、予算管理

現在、より人気のある2つの監視方法があります。1つはキャッシュフローの監視です。2つはライセンス監視で、被授権者を制御します。キャッシュフロー監視。いくつかの企業の成功した経験に基づいて、予算の執行と監視の鍵は細分化とキャッシュフローの共同予算の実行です。キャッシュフローは企業の各業務環節、各部門に強い拘束力を持っています。そのために、親会社は資金決算センターまたは現金管理センターを設立し、全メンバー企業の現金に対して統一決算、統一管理を実行しています。必要に応じて、親会社はすべての持株子会社に対して「収支2本の線」制度を確立し、各単位の現金の差し止めと現金の支払いを防止し、現金収支予算は各企業の現金収支に対してコントロール効果を発揮できます。子会社に「キャッシュフロー監視カード」と「費用監視カード」制度を確立して、経営活動の仕入環節、お支払い環節、お支払い環節、お支払い環節、お支払い環節、お支払い環節、入金環節、入金環節、お金と入金入金環節、お支払い環節、入金環節、入金環節、現金支出支出支出支出を維持します。各部門が予算状況を完成させて動的に追跡し、偏差を調整し、予算目標の実現を確保する。

授権監視とは、ある財務活動が発生する前に、既定の手順に従って、その正確性、合理性、合法性を審査し、それを発生させるかどうかの監視を行うことです。それは事前に監視し、すべての不正、不合理、非合法な経済行為を発生前に停止することができます。授権管理の方法は授権通知書を通じて授権事項と使用資源の限度額を明確にすることです。