ヤゴルは中融国際信託7億の融資を受けた。

　　ヤゴル9月9日に公告を発表し、会社の取締役会は株式受益権の譲渡方式で中融国際信託有限会社に7億元を融資することに同意し、買い戻し期間は最長18ヶ月を超えず、会社が保有している1億3800万株の浦発銀行株を今回の融資の質押物とすることに同意した。

公告は今回のことに言及しなかった。ファイナンス得られた資金の具体的な用途。

8月30日夜、ヤゴルが発表した2010年中期報告書によると、今年上半期の営業収入は53.52億元で、前年同期比6.87%減少した。純利益は5.81億元で、前年同期比59%減少した。1株当たり利益は0.26元で、前年同期比59.38%減少した。このうち、2010年上半期に不動産事業を実現した営業収入は16.91億元で、営業利益率は30.28%で、前年同期より2.01ポイント減少した。

「将来の競争は、サプライチェーン全体の競争になるだろう」ヤゴルグループの李如成理事長はアパレル業界が「サプライチェーン競争」の理念を早くから尊重し、貫徹・実施してきた。彼は、公衆が中国のアパレル業界全体を立ち後れた生産力の代表としている今日、ヤゴルアパレル有限会社は一連のサプライチェーンの改革を通じて、普遍的な供給過剰の困難な情勢の下で貨物の積み重ねの悩みを脱したと直言した。

9年間で在庫回転日数を10分の1に短縮し、ヤゴルの在庫管理経験は市場データをより透明にする「ガラス化」の変革だった。

つかむリアルデータ

ヤゴルは実はやむを得ない状況でサプライチェーン改革を行ったのだ。

2001年前後、服装市場は売り手市場から買い手市場に転換し、企業の利益が薄くなった。同時に、アパレル業界も一連の挑戦に直面し始めた:従来の注文によって生産計画を手配するモデルは市場の需要をタイムリーに満たすことができず、アパレルメーカーの生産能力過剰、在庫蓄積などの問題をもたらした。それ以外に、在庫と物流コストの圧力が現れ、企業は一般的に市場需要に対する洞察と迅速な反応能力に欠けている。

ヤゴルも同じ問題に直面した。2001年、ヤゴルはシャツ1枚だけで大量の資金を蓄積した。ヤゴル副社長の陳志高氏は、ヤゴルがサプライチェーン管理をしなければならないことを意識する前の2001年に、さまざまな新しい問題が明らかになったと述べた。その中で最も際立っているのは、在庫の蓄積が多いだけでなく、在庫の回転日数が360日に達していることで、1年に1回しか回転していないことに相当します。

誰もが知っているように、市場の需要に応じてタイムリーに配達戦略を交換することは在庫の蓄積を解決する有効な方法であるが、どのようにして販売ルートの情報を生産と配送の一環にタイムリーに反映することができるのか。陳志高氏によると、ヤゴル氏はまず販売端末の実際のデータを把握することから始めたという。

ヤゴルがこれまで各営業所の販売データを把握していなかったわけではなく、各地域のデータが全国に分散し、本部管理に集中していないため、これらのデータの真実性が保証しにくい状況で、ヤゴルグループはこれらのデータを分析することが難しく、これらのデータを持って生産と配送を指導することは言うまでもない。

陳志高氏は、ヤゴル統一データ管理の難しさを感慨深げに思い出した。容易に考えられる抵抗は、各販売ネットワークの不協働であり、情報が不透明であることは、より多くの穴が掘れることを意味することを誰もが知っている。そこでちょうど始まる時、ヤゴルは試験的に推進することを選んで、IT部門はまず安徽、河南などの区域で地区のためにサービスするデータ倉庫システムを建設して、同時にこれらの第一線からの販売状況が同時に本社にタイムリーに理解されることを保証します。

第一線のデータを掌握した前提の下で、ヤゴルはすぐにDRP(配送需要計画)システムをオンラインにして、このシステムは企業の販売ネットワークを管理して、サプライヤーとディーラーの間でリアルタイムに注文を提出して、製品の供給と在庫状況を調べて、そして市場、販売情報と取引先の支持を得ることができます。

迅速な生産調整

データ統計は在庫の蓄積を解決する最終的な方法ではなく、ただの基礎であり、本当に在庫をゼロにするには、生産設計など各

一環が動き出す。

アパレル業界には「343」の原則があり、アパレル工場が注文を受けた後、最初に生産した注文総量の30%の貨物を市場に投入する。この最初の30%の貨物は、市場の試水に使われています。これらの貨物の中で、どのようなデザインが人気があるのか、どのような人気がないのか、メーカーは市場のフィードバック状況に基づいて注文を修正し、注文は一般的に予想される生産数量である。第2陣の40%の貨物は基本的に市場の需要に基づいて、市場販売の主力を形成する。最後の30%は主に補充需要を満たしている。

このような業界準則は、販売情報がメーカーに迅速にフィードバックされ、アパレルメーカーが市場で勝つことができるかどうかの鍵となっている。ヤゴルグループ情報総監の顧躍君氏によると、データ倉庫システムがヤゴルにもたらした収益は非常に明らかだ。2001年から2009年にかけて、企業の全国小売業務は毎年20%の速度で増加し、在庫回転日数は毎年36日間減少した。

インテリジェントサプライチェーン

ヤゴル氏は、在庫ゼロだけでなく、運営全体を動かすことができることを望んでいる。インテリジェント化されたロボットのように、各段階が市場のニーズに応じて戦略を調整できるだけでなく、グループ全体の意思決定プロセスもより科学的になることができる。2009年9月、すでに8年間サプライチェーン建設を行っているヤゴルとIBMの協力は、ヤゴルのサプライチェーンシステムをよりスマートにしようとしている。

IBMはヤゴルの下流サプライチェーンのために「酒を飲むモード」を設計した。ビールを飲むと、従業員が透明なコップを通じてお酒がどれだけ残っているかを見ることができる。これは、ヤゴルがネットを通じて専門店のスーツがどれだけ売れたのかを把握し、供給するか、供給するかを決めるようなものだ。

「飲酒モデル」はサプライチェーン全体に拡大し、将来、ヤゴルの情報システムはスーツ生産の各段階を通じて、生地、生産、配送から販売に至るまで、ヤゴルの社長は自分のオフィスですべてのスーツの生産と販売状況、すべての売り場の販売状況とすべてのスーツの配送状況を見ることができる。

IBMのビジネスインテリジェントソフトウェアCognosを借りて、ヤゴルはサプライチェーンシステムの中の重要なデータをタイムリーに抽出し、必要に応じて多次元分析を行い、指導層が会社の戦略と生産購買計画を制定することを補助し、いつでも千変万化の服装市場の需要に応答し、統一システムプラットフォームを通じて同時に貨物の配送指令を出し、タイムリーに戦略を調整することができる。

ヤゴルグループの顧躍君首席技術官によると、Cognosは非常に開放的で、各種データベース、データウェアハウスと良好に互換性があり、システムの導入に多くの人力と時間コストを節約したという。

実際、販売ルートのデータ分析は確かにヤゴルに大きな利益をもたらした。ヤゴルには2000以上の店舗があり、現在の1500以上に統合されたが、売上高は3倍になった。これにより、資源の投入を節約できるだけでなく、商品の在庫にも役立ちます。