販売店はどのように販売促進過程の障害を克服しますか？

ディーラー販売促進はチャネル管理の不可欠な一環である。権威のあるマーケティング学辞典において、その定義はメーカーが物質的、精神的な奨励を用いてディーラーが自分のチャネル状況を改善することを奨励し、支持し、二次ディーラーや端末小売店との関係を改善し、販売実績を向上させるためのレバレッジスタート方式を指す。ディーラーというレバーを用いて間接的にルートを起動するため、レバー支点の選択、すなわち具体的な販促ツールの選択と販促ツールの使用頻度の強さには、多くの変数が直面している。適切な支点をどのように選択するかは、販売店の販売促進のボトルネックとなっています。 

私のまとめについては、具体的な業務の操作の中で、ディーラーの販売促進は最もよく3つのボトルネックにぶつかっている。 

　一、仕入れ奨励金は強心針ですか、モルヒネですか。 

仕入奨励金は、メーカーが景品や宝くじなどの販促品を餌にディーラーの在庫補充を刺激する。それはある程度ディーラーの推薦と普及製品の積極性を高めることができ、実際には一部のディーラーがメーカーから与えられた景品、販促品などの部分を二次中間業者に譲渡しているため、下級顧客の取り込みを争ってディーラー間の積極的な競争を促進する役割も果たすことができる。典型的な例としては、旭日グループがかつて行った大規模な販売促進活動のように、その販売促進設定は30点のアイスティーに180元の自転車を1台プレゼントすることである。50件ごとに300元の人力三輪車を贈る。30点未満の場合はショッピングカードが贈られ、地域によって贈与品は異なるが、原則は1件当たり6元の販売促進費である。 

効力について言えば、仕入れ奨励はディーラーの販売促進の強心針と言え、ディーラーに対する刺激作用はすぐに現れる。旭日グループの販売促進策が登場すると、すぐに前例のない効果が得られ、ある県レベルの販売店だけで1万点を仕入れ、ごく短期間で1万点を迅速に手に入れ、再入荷を要求した。このような現象は明らかに異常であり、販売促進政策の過激さによるものである。 

一般的に、仕入奨励金の販促品の価値が通常の販売製品が予想する利益のリターンを上回った場合、ディーラーが短期的な利益を追求するための過熱反応を引き起こすことがあり、この反応が直接もたらした貨物の備蓄が当該地域内の特定の消費容量を超えて巨額の不合理な在庫を発生すると、ルートショート現象を引き起こすことがある。この場合、ディーラーは販促品を稼ぐために狂ったように入荷した不合理な在庫を消化し、ルート内の貨物回転と資金流通の圧力を緩和するために、極端な短視措置をとることになる。その中で最も主要なのは2種類で、1つは安値で投げ売りして、2つは商品を交換します。このようなメーカー名義の販売促進は、利益を事実上の値下げに進化させた。ディーラーが価格を下げると、利益が減少するのは当然だが、メーカーの販売促進による利益の補償があるため、短期的にはディーラーの利益は減少せず、むしろ増加する可能性がある。問題は、ディーラーが製品の価格を引き下げた後、再び回復することはほとんど不可能であることだ。サブプライムブローカーと消費者がより低い製品の価格を受け入れると、彼らは現行の価格を公平な価格と見なし、また上昇すれば、彼らは必ず不公平だと考えるだろう。それがなぜ「値下げは値上げしやすい」のか、「むしろ販促で値下げしなくてもいい」のかという理由だ。このままでは、最終的な価格は必ず低下し続け、ディーラーが販売する製品の価格差はますます小さくなり、価格差はまたディーラーの利益の主要な源であり、ディーラーは価格差で稼ぐことができず、メーカーの販促品に依存して利益の損失を補うしかなく、このように悪性循環を形成し、価格は売れば売るほど低くなり、価格差はますます小さくなり、ディーラーの利益はますます薄くなり、ディーラーもメーカーの景品などのインセンティブに頼ってお金を稼ぐようになった。仕入れ奨励の効果はモルヒネと同じである。 

このサイクルでは、メーカーはジレンマに陥っている。メーカーがディーラーへの物質的奨励を停止すると、ディーラーはお金を稼ぐことができなくなります。このように、ディーラーは窮すれば思考が変わり、他の利益の高い競合品を逆さまに経営するか、消極的に待機するか、製品の販売が阻害され、しかもメーカーはディーラーのために大量の敷物代金を持っているので、メーカーは休むことができないと言っても過言ではありません。このような気まずい状況に対処するには、最もよく使われる方法は2つあります。1つ目は、ディーラーに販売促進のための物質的奨励を続け、メーカーが一定の利益空間を維持していることを前提にして、これも不可ではない。第二に、長い痛みより短い痛みで、ルートに対して「ショック療法」を実行し、不合理な販売促進政策を断固廃止し、ルートの名声を再構築し、正常なルート価格体系を維持する。 

　二、価格差が高いか低いかはどのように調理すべきではないか。 

価格差はチャネル価格体系の設定の中で最も一般的な手段である。価格差の高低設定はディーラーの利益空間に直接関係しているので、価格差を用いてレバーを用いてディーラーを制御するのもディーラーの販促のよくあるツールである。価格差の設定は横から見て、地域によって異なりますが、縦から見ても、高、中、低、平の点があります。 

平価格差、つまりゼロ価格差であり、ディーラーの利益源は価格差による利益ではなく、主に販売リターンと補助金などに由来し、例えば乳製品企業の価格政策はそうであり、メーカーが一級ディーラーに与える価格は10.6元／袋であり、一級ディーラーも10.6元／袋で下級ディストリビューターに販売し、その後、下級販売業者は小売業者に10.6元／袋の価格で販売し、一級販売業者は原則として価格差利益はなく、四半期末ごとに販売数量の多少に応じて、箱ごとに高い金額の利益を与えるだけである。メーカーの価格政策に基づいて看板を出さないディーラーに対しては、利益を返さず、さらには供給を中止し、その販売権を取り消すことで、ルート価格体系を効果的に保護し、エリアを越えた商品の侵入と低価格の競り落としを防止するだけでなく、ディーラーの利益を確保し、積極性を高めることができる。 

平価差はディーラーに前期の運営コストを立て替えることを要求し、ディーラーの資金繰り条件に対する要求が高いため、実践中に多く応用されているのはやはり高、中、低区画の実価差である。しかし、実価格差の価格勾配の設定は簡単ではなく、価格差の設定が低すぎて、ディーラーに対する積極性の促進が足りなくて、しかも平価差と同じように、ディーラーに高い運営コストを事前に立て替えるように要求して、しかし価格差の設定が高いので、必ず良いのではないでしょうか。そうとは限らない。高すぎる利益空間は長続きしにくい。また、高すぎる利益はディーラー間の競争を激化させ、市場に悪影響を与える。まず、利益空間が大きすぎると、ディーラーは少しでも利益を上げても構わないという考えを持って、そこで少し単位の利益を犠牲にして全体の利益を増やす投機操作を考えている人がいます。次に、ディーラーは製品を売ってこそ高額な価格差利益を得ることができるため、高利益のために、ディーラーはオフラインの顧客を争う競争を展開し、ある程度競争して、価格戦も勢いに応じて出てきて、安価な投げ売りと品切れも自然になった。 

そのため、メーカーは具体的な価格差の設定には非常に慎重にしなければならない。つまり、価格差を設定する際には、他の競合品に対する製品の平均利益である度を把握する必要があります。一般的には、次のいくつかの原則を把握しなければなりません：もしあなたの製品が新しく発売された製品であれば、あなたがディーラーに与えた利益は平均利益より少し高く、逆に、少し低い、もしあなたの製品が知られていない製品であれば、他の有名ブランドに比べて、価格差利益は平均利益より少し高く、逆に少し低くなります。競合品に比べて製品の機能的に劣勢であれば、価格差利益は平均利益よりやや高く、そうでなければ、端末市場の立ち上げにおいて、もしあなたの製品が広告や宣伝に大きく投入されているならば、つまり引っ張り力が大きいならば、ディーラーへの価格差利益は平均利益より少し低く、逆に少し高くなります。 

注意に値するのは、製品流通の本性は利益の低い分野から利益の高い分野に流通しているため、価格差の設置時には、異なる地域の異なる階層の流通利益とコストは互いに相殺できるはずで、さもなくば価格体系の混乱の隠れた危険にもなる。例えば、ある白酒メーカーが新しい地域市場を開拓するために、その価格を周辺の他の地域よりずっと低く設定し、結果的にこの市場に入った製品は一周回ってから元の市場に戻り、すぐに元の市場の価格体系を乱した。もちろん、価格差の設定の不合理を防止するために、現行のルートの主流の操作方式はルートの価格差を保守的に設定することであり、ディーラーの販売支援、例えばメーカーの直派業務員、販売促進設備と策略の上で微調整を加え、保守価格差の残りのマーケティング資源をディーラーの「市場支援システム」に配置し、メーカーの「譲利」から「生利」に転向し、実践が証明しているように、これは確かに有効なウィンウィンの結合方式である。 

   三、販売量のリターンと「過程」のリターンのどちらが優れているのか、どちらが劣っているのか。 

リターンとは、メーカーが一定の評価基準に基づいて、現金または実物の形でディーラーに対する遅延奨励金を指す。リターンの特徴はその場で現金化するのではなく、遅れて現金化することであり、現金化の時間から区別すると、月戻り、季節戻り、年戻りの3種類に分けるのが一般的である。現金化方式から分類すると、リターンは明リターンと暗リターンの2種類があります。奨励の手段だけで分けると、還元はプロセス還元と販売量還元の2種類に分けることができる。 

仕入れ奨励金や価格差と同じように、リターンも両刃の剣だ。リターンの多さは一般的に販売量の多さによって決定されるため、つまり販売量のリターンを主とし、販売店は多くのリターンを得るために、あらゆる方法で製品を多く販売することができ、このやり方には正しい一面があり、結局販売量を高めることはメーカーの販売活動の重要な目的であり、特に製品が市場に進出した初期には、この政策の役割は過小評価できない。しかし、製品の市場占有率が大幅に上昇した後、メーカーの販売活動の重点が安定市場に転じた時、販売量の回復の欠陥はますます明らかになった。各販売店は限定区域内で、限定された時間に一定の目標を達成できない場合、彼らは自然に地域を越えた商品交換を行い、販売店は前借りして利益を返し、低価格の形式で製品を販売することを惜しまず、平進平出甚だしきに至っては低価格卸売を行い、相互に商品交換を誹謗し、最終的には価格体系の混乱を招き、崩壊することもある。 

実際には、販売量のリターンは主流のリターン方式として、積極的な役割を果たしている。利に向かって害を避けるには、「量」と「利」の設定のコントラストが合理的かどうかにかかっている。例えば、ある化粧品会社はディーラーの積極性を高めるために、ディーラーごとに3つの異なる年間販売目標を制定した。すなわち、必ず任務を守り、任務を勝ち取り、ラストスパート任務を勝ち取り、完成した年間販売指標が高ければ高いほど、年末のリターンポイントが大きくなり、しかもリターン奨励金はディーラーの年間販売量の絶対値と結びついている。例えば、ディーラーはそれぞれ必保任務200万を達成し、任務250万とラストスパート任務300万を獲得し、所得還元率はそれぞれ1%、3%と5%、つまり金額は2万、7.5万と15万である。重賞の下には必ず勇夫がいて、ディーラーは販売量を増やすために、もちろんすべてを惜しまないだろう。 

したがって、コントラスト設定の不合理によるディーラーへの過度な刺激を防止するために、具体的な操作において、「量」「利」比を設定することができ、これによりディーラーへの刺激が弱体化することは必至である。そこでメーカーは処理中に意識的に導入過程を見直して調剤を行うことが多い。プロセスリターンは、利益を譲る形で表現されているにすぎない、変化した市場支援の支えである。メーカーは販売過程における様々な細部に対して奨励金を設定し、例えば、店舗の敷設率、販売点の生き生きとした全品目の入荷、安全在庫の陳列、地域の販売政策の遵守、専門販売、積極的な配送と契約遵守の支払いなど、販売を拡大することができ、またディーラーの不規則な規範的な運営を防止することができる。もちろん、上記の措置はメーカーが同時に使用しなければならないとは限らない。これにより、ディーラーは価格政策が煩雑すぎると感じ、メーカーの販売コストを増やすための駆け引きの名目にもなる。また、メーカーが具体的に設置する際には、異なる市場段階でのリターンの側面にも違いがあることに注意しなければならない。例えば、製品が長期にわたって成長している場合、リターンの重点は競合品の排除、専門販売の強化、市況フィードバック、配送力、販促実行効果などの項目にあるべきである。製品の成熟期において、その重点は重視すべきである