本土の服装の企業ルートの争いを透視します。

　　本土服装企业的核心竞争力在哪里？

常規の考え方によって、ブランドの上で、製品の革新の上で、技術の上で。

しかし、今はますます多くの国内企業がチャネルの重要性を意識し始め、さらにはルートがより重要だと思っています。

ヤゴールグループ株式会社の李如成会長は「服装をする上で最も重要なのはブランドとルートであり、最も価値と生命力のある企業の核心はルートにある」と述べました。

七匹狼の周少雄会長も「七匹狼は最大の服装製造企業になりたくなくて、中国最大の服装小売と卸売企業になりたいです。」

2007年、七匹狼は増資してきた六億元近くを加え、自己資金を加えて10億元の全部をルートに入れて、「男性生活館」を作りました。

これまで数ヶ月間、ヤゴール氏は株式売却益のうち3億元を購入端末店に投入した。

1990年代から、ヤゴールが販売端末の店舗を購入する資金は17億元を超えました。

今年8月には、上海のメットスバンビ（以下、「美邦」という）も「チャネル戦争」に参加し、公募した資金の85%を店舗（チャネル端末）に開設し、15%をITプラットフォームに投資してB 2 Cネットワークチャネルを構築する。

アメリカは全国に専門店が2 211軒あります。

今回募集した資金は68店舗で、うち31店舗は直営の旗艦店とイメージショップで、37店舗は加盟旗艦店と戦略的加盟店である。

これらの大きな手書き以外にも、海澜之家、杉杉、波司登など多くのアパレル企業は、さまざまな力と方法でルートの投資と建設に力を入れています。

では、ルートは中国の服装企業にとって何を意味していますか？

どうやって効果的にチャネル競争を展開しますか？

チャネル競争の本質は何ですか？

　　没有渠道就没有品牌

地元のアパレル企業はチャネルを気にし始めました。競争のおかげで、彼らは実践の中でいくつかの関係を考えました。

　　一是跟随型产品与市场控制的关系。本土服装企业几乎都处在跟随国外同类产品技术的状态，产品同质化很严重。只有建立自己的渠道，才能保证把产品送达市场。否则，很容易失去对市场的控制，造成被动。

中国は外資ブランドが好調で進出している市場であり、ブランド、技術が優れている外資服との競争においても、同質化が進んでいる本土服との競争においても、ルートが勝負を決める鍵となります。

チャネルで早くて投入を惜しまない現地企業はすでに収益を上げ始めています。外資の進出で領地を失ったわけではありません。

2007年のデータによると、本土ブランドの男性スーツ、女性下着などは、市場シェアで外資と香港系、台湾系ブランドを引き離しています。

　　二是市场需求与生产衔接的关系。通过渠道，企业不仅能销售产品，还能与消费者零距离接触、收集一手的市场信息。由此，企业间渠道的竞争，已经不仅仅是终端门店数量、大小等的竞争，而是沿门店往上至企业整个供应链的竞争。通过门店，大家都能捕捉市场信息，但是，如何灵敏准确地应对信息并最终反馈给市场，则考验各家供应链的功夫。

　　三是渠道与品牌的关系。“没有渠道就没有品牌”，说这话的是雅戈尔集团股份有限公司副总经理，宁波雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高。在这位雅戈尔主管销售的大将看来，品牌的基础首先是销量，“无法想象，哪个品牌没有终端，能成为最大的品牌”。

陳志高の「理論」は、ヤゴールと同城のライバルスギの一定期間のルートで実践してきたものです。

スギさんはかつて37%のシェアで中国の男性スーツ市場をリードしましたが、2000年以降はヤゴールに取って代わられました。

以来、ヤゴールがリードしていますが、スギは大きな差で市場第三位になりました。

中華全国商業情報センターのデータによると、2007年度の男性スーツの全国市場総合占有率は12%で、スギの占有率は4%です。アゴアとスギのペアは同じ都市同士の間にこのような入れ替わりがあったのは、今までのところ逆転がなく、1999年以降に異なるルート戦略を取ったからです。

      渠道之道

ルート戦略に対する異なる理解こそ、異なる市場結果をもたらした。

元スギ株式会社の会長で、スギ投資ホールディングスの鄭永剛取締役会長は、アパレル企業の自社チャネルの生産と販売の一体化モデルは経済に欠けている製品で、市場が買い手市場に入る時にはもう適用されないと考えています。

1992年に設立されたスギは、1999年の初めに開発されました。